Denne artikel handler om bedre samarbejde på distancen. Henrik og Caroline er fiktive personer. Deres navne og omstændigheder er ændret og anonymiseret.  

Henrik er teknisk projektleder i et team, hvor de er fem. Så han er en uformel leder. Han er afhængig af, at de andre laver deres arbejde. For det er ham, der har ansvaret for leverancerne og projektet. Men han har ikke fyre/hyre ansvar.   

Samarbejdet med Caroline plejer at være fint, men de sidste to måneder er Henrik begyndt at lave Carolines arbejde i stedet for at uddelegere det, sådan som han skulle som projektleder. Men han føler ikke, at han kan regne med hende mere. Det er nemmere at lave det selv – ”og så undgår vi også grimme fejl, som den hun lavede overfor styregruppen”: sagde han til mig i en session. Henrik er også holdt op med at tale med Caroline, som han plejede. Nu, da de sidder hjemme og arbejder, er det nemt at undgå hende. Men de har stadig de faste projektmøder.  En dag blev det for meget for Henrik. 

Hør om hvordan Henrik løser det, og hvad du kan gøre for at få bedre samarbejde på distancen i det gratis webinar for IDA lederforum d. 4/3 2021 kl. 16.00 – 17.00.
 Tilmelding og mere info via dette link.

Henriks udfordring

Henrik har en udfordring. Engang var Henrik en del af et team på fem, hvor de var meget effektive og havde det rigtigt godt sammen. Selvom Henrik ikke er et snakke-chatol og egentligt trives fint med lidt hjemmearbejdsdage, går han nu og venter på at Coronapandemien er ovre, så de kan få det godt igen. Samarbejdet med kollegaen Caroline er nemlig kørt af sporet, og det har store konsekvenser for både projektet, teamet og Henrik.   

  • De har mistet engagementet. 
  • De får ikke lavet meget i projektet. 
  • Deres finansiering er i fare på grund af en fejl, som Rikke har lavet – i hvert fald hvis du spørger Henrik. 
  • Hverken Henrik eller Caroline trives – og de andre i teamet kan også mærke det. 

Afstand – en stor udfordring at arbejde hjemmefra, samarbejde og lede på distancen

Det har en stor betydning, hvor langt vi fysisk sidder fra hinanden eller hvor langt vi føler, at vi er fra hinanden, når vi skal samarbejde og håndtere konflikter. In god model der illustrerer netop det, er Allen Kurven. Allen Kurven viser, ud fra forskning på kontorer,   hvordan mennesker, der sidder indenfor 8 meters afstand fra hinanden, har den højeste sandsynlighed for at kommunikere med hinanden. (Allen 1977). Ved at studere kommunikationsflowet i syv forskellige research og udviklingslaboratorier, fandt Allen fandt frem til netop denne afstandskurve. Som afslutning af sit studie skrev han: Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization. Hans studier viste følgende hovedkonklusioner. Først, at medarbejdere, der sidder på mere end 25 meters afstand har en lille sandsynlighed for at kommunikere med hinanden. For det andet, at teammedlemmer, der sidder indenfor en afstand mellem 8-24 meter sandsynligvis kommunikere med hinanden mindst en gang om ugen. Slutteligt, at dem der sidder indenfor en radius af 8 meter, er indenfor det han kalder den kommunikative kerne – her er kommunikationsfrekvensen meget høj.

afstand

Derfor bliver spørgsmålet: Hvordan kan vi skabe en følelse af at være mindre end 8 meter fra hinanden, når vi arbejder hjemmefra og dermed skal samarbejde på distancen?

Om lidt kan du læse videre om, hvordan Henrik gjorde. Det var ikke en løsning, der var åbenlys for Henrik, for han er ikke den snaksaglige eller ekspressive type. Men før jeg fortæller om løsningen, skal vi lige dykke ned i udfordringen.   

Konflikten kulminerer 

Fortæl mig hvad der skete, sagde jeg til ham. Vi var i en coaching session på teams. Jeg gør meget ud af, at der er fuldt nærvær i sessionerne, så det føles næsten som om, vi var sammen i virkeligheden. Der skal nemlig nærvær og kemi til for at man kan åbne op, få nye indsigter og håndtere knudrede problemer som Henriks. Specielt når man er en forholdsvis stilfærdig og lukket person, som Henrik er. Men gennem tid og håndtering af flere problemer har Henrik erfaret, at det virker, når han åbner op over for mig, der er hans coach. Kun sådan kan jeg udfordre hans perspektiver, til han finder nye løsninger.  

Mødet var det sidste på dagen. Henrik havde haft det ene møde efter det andet – non stop. Han havde ikke fået spist frokost. Så han var godt mat i sokkerne. Desuden havde hans chef plapret løs i mødet før, så de var sluttet for sent, og han kom ind i projektmødet på bagkant med hovedet under armen. Da han som det første havde hørt, at Caroline igen ikke havde lavet det de havde aftalt, flød bægeret over. Han havde tænkt sig, at han skulle sige til hende, at hun skulle tage sig sammen. Men han sad bare der stille uden at sige noget. Nu ærgrede han sig over, at han ikke havde gjort og sagt sådan som han gerne ville. Nogle gange er der andre mennesker, som ærgrer sig over, at de har fået handlet lidt for hurtigt i sådan en sindstilstand eller at de har fået sagt noget meget hårdt. 

Henrik blev kapret

Henrik havde været mentalt kapret. Så han havde ikke fået gjort eller sagt det han egentligt ville.  Henriks kollega, Peter beskrev det senere som, at selvom de havde været sammen virtuelt på TEMAS, så kunne de alle  føle den der underlige stemning. Henriks åndedræt blev kraftigere. Han blev rød i hovedet og der blev helt stille. Caroline fik travlt med at forklare sig. Men ingen hørte hende. De så alle sammen på Henrik. Efterfølgende var Henrik ikke stolt af ikke at kunne “tage affære”, og dermed tage hånd om problemet. 

Den måde Henriks hjerne fortrækker at håndtere sådanne situationer, er ved at fryse, så han ikke handler. Nogle gange reagerer han også ved at flygte. Så bliver han distanceret, undgår kommunikation eller udvandrer mentalt af et møde. Det kan godt være at hans krop er tilstede, men han tænker på andre ting. Han er ikke mentalt tilstede i de situationer. For andre mennesker, kan det være at kæmpe, som kan resultere i at man bliver hurtig på aftrækkeren eller bliver aggressiv i sin adfærd. Hvad der er fælles for alle disse reaktioner er, at de højner afstanden mellem mennesker.

Hvad det vil sige at være mentalt kapret 

Når din hjerne bliver kapret, betyder det, at man ikke har et mentalt overskud til at handle, som sit bedste jeg. Man reagerer uhensigtsmæssigt i affekt. Neurologisk betyder det, at din reptilhjerne styrer showet. At være mentalt klar betyder det modsatte – at man reagerer hensigtsmæssigt og har så godt et mentalt overblik over situationen som muligt. Når du er mentalt klar, er din hjernes  executive funktioner helt i top. Rent neurologisk betyder det, at du kan: 

  • tænke logisk
  • være kreativ
  • se ting fra forskellige perspektiver
  • have empati
  • have selvindsigt.

Når du er i stadiet at være mentalt kapret, kan du godt opleve det som, at du er helt klar og ovenpå og dine executive funktioner er godt kørerne. Men, når du så får et øjeblik med klarhed og selvindsigt bagefter, vil du kunne se at dine executive funktioner ikke levede op til deres bedste – måske slet ikke virkede. Dette kan du læse mere om i min bog. 

Klar eller kapret modeller

Efterfølgende, da vi havde en teamworkshop, gik det op for Henrik and Caroline at de begge havde været mentalt kaprede mange gange indenfor de seneste 3 måneder. Den første faktor var nedlukningen af landet som følge af Corona-pandamien med hjemmeskoling og samtidig skulle passe sit arbejde. Den næste store faktor var, da de fandt ud af at de skulle vente på vaccinen. Den enorme konstante usikkerhed omkring hele situationen kaprede dem også. En anden faktor – som var lidt nemmere at gøre noget ved – var, at arbejde hjemmefra resulterede i alt for få pauser i løbet af dagen. Listen af faktore der havde kapret dem hver især var længere endnu. Denne liste af faktorer havde gjort,  at de blev mentalt kaprede gang på gang. Men det var godt for dem begge at forstå, hvorfor Caroline havde lavet flere fejl end normalt og hvorfor Henrik havde været mere distanceret. For så kunne de gøre noget ved det.

Komplekse problemer kræver flere løsninger 

Udover at situationen – forståeligt nok – var for meget for Henrik, og han var blevet kapret, så havde Henrik heller ikke fået organiseret sig optimalt. Derfor vi tog fat på at løse problemet med seks indsatser på forskellige niveauer. Samarbejdsproblemer er i sin natur komplekse, og der er sjældent kun en grund til at problemerne opstår. Derfor skal de løses med flere indsatser:

  • Møderne blev kortet ned til  fra 1 time til 45 min.
  • Mødestrukturen blev ændret. Henrik begyndte inden mødet at sende en agenda ud og et link til et arbejdsdokument, hvor kollegaerne kunne fylde deres input ind inden mødet. I stedet for at tale input i mødet, som så efter følgende skulle struktureres og samles, blev mødet så brugt til at revidere inputtet.  Dette gjorde ikke kun møderne kortere og mindre trættende, men også langt mere effektive.  
  • Henrik skulle stoppe med at tage Carolines opgaver og i stedet hjælpe Caroline med at blive bedre til at løse dem. Så Henrik og Caroline nåede frem til, at Henrik skulle fungere som en faglig coach for Caroline. Jeg trænede ham i, hvordan han kunne coache hende.  Ved at bruge tid på at udvikle Carolines tekniske færdigheder og samtidig coache hende, skabte en følelse af mindre afstand imellem dem og der gik ikke lang tid før end de var tilbage til den gode gamle venskabelige atmosfære.
  • Henrik lagde faste pauser ind i løbet af arbejdsdagen. Så han ikke sad foran skærmen fra han startede til han sluttede arbejdsdagen.  
  • Jeg trænede teamet i bedre samarbejde gennem frygtløs feedback. Det indbefatter, at man opbygger psykologisk tryghed og ikke blot følger skridtene i feedbackmodellen. At der lyttes samarbejdende og mærkes efter om stemningen er til at give feedback – ligesom de rent faktisk kunne mærke den dårlige stemning, dengang de havde det svært. 
  • Henrik og temaet begyndte at blive opmærksomme på, hvilken type af adfærd, der kunne skabe en følelse af at være tættere på hinanden og hvilke der kunne skabe følelsen af afstand.

Comments are closed.