Denne artikel adresserer et overset aspekt i forandringsledelse. Er jeres problemstilling er teknisk eller adaptiv? Her forklarer, Executve Coach, Josefine Campbell hvad det betyder for hvad du skal tage stilling til, når du skal lede forandringer, angribe problemstillinger eller planlægge change management.

Udgangspunktet for god forandringsledelse: Forskellen på tekniske og adaptive problemstillinger

 

Et overset aspekt af forandringsledelse er, om udfordringen  er teknisk eller adaptiv. Her byder Ron Heifetz og Marty Linsky, to forskere på Harvard University, ind med meget nyttig viden[i].

En teknisk udfordring defineres som en, der kan løses ved en kendt proces, hvorimod en adaptiv udfordring kræver udforskning og ny læring. Man kan skelne mellem udfordringer ved at stille sig selv spørgsmålet: “Står problemdefinitionen, løsningen og planen for implementeringen klart?” Hvis ja – så kan det være en teknisk udfordring. I modsætning til den adaptive udfordring. De fleste problemstillinger har en kombination af tekniske og adaptive problemstillinger i sig.

Eksempelvis er digitalisering af værdikæden en udfordring, der indeholder mange aspekter, som hver især kan være af teknisk eller adaptiv karakter. For en udlejningsvirksomhed kunne det være en teknisk udfordring at få sensorer på alle produkter, mens det ville være en adaptiv udfordring at bruge kunstig intelligens til at optimere vedligeholdelsesprocesser. For der vil være eksperter, som med ret stor sikkerhed kan forklare præcis, hvordan man sætter sensorerne på og får dem til at virke. Mens de eksperter, som arbejder med kunstig intelligens (ikke blot maskinlæring) ved, at arbejdet med sofistikeret, kunstig intelligens kan tage mange retninger, når man først kommer i gang. Det er ikke til at vide på forhånd, hvordan processen bliver, og præcis hvor man ender. Eksperterne kan have en idé om det, men hvis de virker for sikre på processen og målet, ville jeg blive mistroisk. Det kan være fristende at vælge en teknisk tilgang til eksemplet om arbejdet med kunstig intelligens i stedet for en adaptiv tilgang. I nogle organisationer er det mere accepteret at have en teknisk tilgang til et problem, fordi det så er muligt at redegøre for hele processen, og det virker, som om der er færre risici forbundet med det. Men hvis du bruger en teknisk tilgang på en adaptiv problemstilling, er det ikke sikkert, at du får de ønskede resultater.

De adaptive udfordringer findes der typisk flere af, når der er skred eller usikkerhed i konteksten. Herunder disruption og eksponentiel udvikling i de teknologier, som ændrer markedet og måden, man arbejder på. Med adaptive udfordringer må der bruges tid på at udforske, hvad udfordringen egentlig er, prøve sig frem med nye løsninger, lave små tests og involvere de medarbejdere, der i praksis er tæt på problemstillingen, for at løse den. Det kan kræve, at nogle skal arbejde uden for deres komfortzone – for både proces og indhold vil være noget nyt og uprøvet. Man skal selv ud og prøve nye ting af på egen krop. Adaptivt udviklingsarbejde er ikke kun af teknologisk eller økonomisk karakter, megen talent- og ledelsesudvikling er også adaptiv. Eksempelvis er det et adaptivt mål at blive en bedre leder. I sådan en proces vil det være klogt ikke at tro på, hvad nogen siger, heller ikke mig. I stedet skal du lade dig inspirere, tage det med ud i din hverdag og eksperimentere under trygge rammer, så du kan gøre dig nogle reelle erfaringer med, hvad der virker, og hvad der ikke virker for dig og for jer i din kontekst. Når du så finder nogle ting, der virker, skal du prioritere, hvad du vil bruge og gøre til en vane.

Når en leder opdager en adaptiv udfordring, der skal adresseres, anbefaler de to Harvard-professorer, der står bag definitionerne af teknisk og adaptiv, at lederen giver de mennesker i organisationen, som er tættest på problemet, mandat til at udforske problemstillingen og nye veje mod en løsning. Lederens rolle er herfra blandt andet at udfordre medarbejderne og få alle problemstillinger op til overfladen – ikke mane dem i jorden. De medarbejdere, der arbejder med problemstillingen, vil sandsynligvis få brug for at udvikle nye kompetencer som en del af projektet. Det kan endda også betyde, at de skal udvikle sig personligt.

[i] Heifetz, Ronald A. and Laurie, Donald L. The work of leadership, The Best of Harvard Business Review, Reprint, December 2001.

Hvis du gerne vil følge med, når jeg skriver nye artikler, eller have invitationer til relevante events, så skriv dig på min mailliste her. Du er også meget velkommen til at skrive mig en mail på hello@josefinecampbell.com

 

Comments are closed.