Mere agilitet er svaret på flere af de udfordringer, som mange ledere møder i en hverdag med forandringer, innovation, ny teknologi og stress. Du kan lede mere agilt, men hvis du ikke også øger din individuelle agilitet, er det svært for din organisation for alvor at blive agil.

Der er sådan set ikke noget nyt i agil ledelse. Igennem flere årtier har forskere (Weick (1976), Mintzberg (1985),  Hamel (2006) ) diskuteret nye og mere fleksible organisationsformer. Det nye er at agil ledelse også kræver at du som leder er agil.

Du har måske mødt en leder, der – for at minimere risici – har lukket ned for et ellers succesfuldt projekt. Ganske enkelt, fordi der har været for mange ubekendte faktorer, og det har været for svært at forudsige og kontrollere udfaldet. Måske har du selv gjort det.

Det er det helt rigtige at gøre i et stabilt miljø, hvor man kan forudse kundernes adfærd mere end 18 måneder frem, hvor man ikke er i fare for at blive disruptet, hvor man ikke er truet af stress eller ny teknologi, og hvor succeser bliver skabt ved at gøre det samme, som man plejer. Men når omgivelserne er konstant foranderlige og uforudsigelig, er der brug for mere agil ledelse.

Denne artikel er første gang blevet brag af lederne. Josefine Campbell er foredragsholder på Ledernes konference om agil ledelse, hvor hun fortæller om agil ledelse med udgangspunkt i egen erfaring som kampsportsmester. Læs mere om konferencen her.

Hvad er agilitet?

Agilitet betyder hurtig, let og smidig i sine bevægelser.1 Ordet er tidligere blevet brugt meget i sport og hundetræning, men agilitet som begreb er kommet ind i erhvervslivet i dette årtusinde. Først som en projektledelsesmetode til innovation og udviklingsprojekter.

Senere hen er man begyndt at tale om emotionel agilitet og agil ledelse.

Der er agile ledere mange steder. De kan – med åbent sind – navigere i uvished, handle passende under pres, tage kalkulerede risici i ukendte territorier, innovere og skabe en stabil fremdrift i høj sø.

Agil ledelse i Novo Nordisk

Som Executive Coach har jeg det privilegium, at få adgang til nogle fantastiske og agile hjerner. Et godt eksempel på en agil leder er Lars Arnoldsen, som er Corporate Vice President for Local Manufacturing i Novo Nordisk A/S. Det er det område der bygger fabrikker i samarbejde med lokale partnere.

I løbet af de sidste to år har Lars Arnoldsen og hans folk redefineret flere processer og måden, hvorpå de bygger fabrikker i samarbejde med deres lokale partnere rundt omkring i verden. Ofte består redefineringen af processen i at fjerne processer og krav, så organisationen bliver mere LEAN og agil.

Eksempelvis har de minimeret kravene om rapportering, da de fandt ud af, at mange af de tal, der skulle bruge, allerede var i systemerne, så der var ingen grund til at bede markederne om at bruge ressourcer på selv at indrapportere dem. De samlede ændringer har betydet en konkret besparelser på 200 milliarder, som står til at blive til 600 milliarder inden for få år.

Ligesom de programmører, der skrev ”Det agile manifest”, ønsker Lars Arnoldsen at minimere bureaukrati, forretningsgange og hierarki, så han kan sætte den enkelte medarbejder fri til at handle, når og hvor der er brug for det.

Det agile manifest

Omkring årtusindskiftet, begyndte softwaremarkederne at ændre sig hurtigt og uforudsigeligt. Derfor var produktspecifikationerne allerede forældede, når softwaren endeligt blev leveret til kunderne.

I 2001 mødtes 17 oprørske softwareudviklere i Snowbird, Utah, for at finde en bedre måder at lede softwareudvikling på, da de følte sig undertrykt af bureaukratiske procedurer, som hæmmede dem i at møde kundernes evigt foranderlige behov. Resultatet af mødet blev Det agile manifest.2 Her får du en modificering af de fire grundlæggende værdier, som manifestet bygger på.

Det historiske møde i 2001, hvor en gruppe rebelske programmører blev enige om det agile manifest.
  1. Mennesker frem for processer
    Projekter bør bygges op omkring motiverede personer, der får den støtte, de har brug for, og som, man har tillid til, får løst opgaven. Ledelsen bør fjerne hindringer for et lettere og mere frugtbart samarbejde. Projekter bør bygges op omkring motiverede personer, der får den støtte, de har brug for, og som, man har tillid til, får løst opgaven. Ledelsen bør fjerne hindringer for et lettere og mere frugtbart samarbejde.
  2. Eksperimenter frem for snak.
    Teams bør eksperimentere med små dele af produktet i tæt samarbejde med nogle få udvalgte kunder i korte perioder. Hvis kunderne kan lide det, man har udviklet, kan man beholde det. Hvis kunderne ikke kan lide det, skal man lave rettelser eller gå videre til det næste produkt. I stedet for at diskutere bør teammedlemmer løse strategiske uenigheder med eksperimenter.
  3. Respons frem for planlægning
    Detaljeret, konventionel projektstyring er spild af tid og penge. Man bør kun planlægge de opgaver, der ikke allerede vil have ændret sig, når først man når til dem. Det vil skabe mindre afstand til kunderne og bedre resultater.
  4. Kundecentrering frem for kontrakter
    Specifikationerne skal udvikles gennem hele projektet, fordi kunderne sjældent kan forudsige, hvad de rent faktisk vil have. Derfor skal man ikke lade sig begrænse af kontrakter. Minimale prototyper, hyppige markedsundersøgelser og et løbende samarbejde giver fokus på, hvad kunderne i sidste ende vil værdsætte.

I agil ledelse er det lederens rolle at sætte retning, for eksempel i form af en vision. Lederen skal også give nogle overordnede rammer, men ikke selv være med i alt, hvad der sker. Medarbejderne skal kunne handle hurtigt og selvstændigt, når der er brug for det og gå til deres leder for at få støtte, når de har brug for det. Så denne ledelsesstil kræver åbenhed og tillid.

Storytelling i strategiudrulning

Et af de værktøjer, som Lars Arnoldsen bruger til at give de lokale chefer handlerum, er at fortælle historier og metaforer. På kontoret i Bagsværd har han derfor fået en kunster til at male et billede af de metaforer, som visualiserer deres strategi.

Vægmaleri af aspirationer fra strategien

Lars Arnoldsen bruger forskellige billeder af aspirationer, som både vises visuelt og forklares som historier, når han ruller strategien ud verden over. De lokale chefer, skal så selv fortolke strategien i deres kontekst, uanset om den er i Rusland eller i Algeriet.

For Lars Arnoldsen er det nemlig dialogen omkring metaforen, der skaber værdien, og ikke metaforen i sig selv. Den kan nemlig fortolkes på forskellige måder. Den tillidsbyggende relation, som udvikles i dialogen er bærende for implementeringen.

O.B.S. Tillid og åbenhed 
Du har måske hørt det før på et ledelseskursus. Men det gælder altså stadigt. Tillid og åbenhed, er lim i relationer. Det glæder også ledelsesrelationer. Tillid og åbenhed gør det også muligt for mennesker at handle i usikkerhed og stress. Agilitet kræver en masse frie og udefineret handlerum. Altså kan en agil ledelsesstil skabe utryghed og stress, hvis ikke der er tillid og åbenhed. Du har måske hørt det før på et ledelseskursus. Men det gælder altså stadigt. Tillid og åbenhed, er lim i relationer. Det glæder også ledelsesrelationer. Tillid og åbenhed gør det også muligt for mennesker at handle i usikkerhed og stress. Agilitet kræver en masse frie og udefineret handlerum. Altså kan en agil ledelsesstil skabe utryghed og stress, hvis ikke der er tillid og åbenhed.

Der skal mod til

Ligesom, alle de andre agile ledere jeg kender, er Lars Arnoldsen er modig leder, som er drevet af noget der er større end ham selv. Tit og ofte møde han modstand, når han implementer sine progressive ideer. Men Lars er ikke drevet af at positionere sig selv. Han er drevet af at skabe værdi, også selvom det skulle sætte ham selv på spil.

Det, du gør, og måden du er på, sætter tonen i din organisation. Din evne til at håndtere forandring, innovation og stress er afgørende for, hvad din organisation vil være i stand til.

Agile organisationer

Ledernes adfærd betyder meget, og det er fristende at lægge hele ansvaret hos lederen. Men faktum er, at det er et samspil mellem ledelse og organisation der skaber resultaterne.  Organisationens belønningssystemer, kultur, strukturer, mål og rollemodeller tegner de rammer, som medarbejdere og ledere får succes eller fejler inden for. Der kan med fordel arbejdes på alle niveauer, både organisatorisk, ledelsesmæssigt og på individniveau.

Agil ledelse har ikke en endelig destination. Man kan altid blive mere agil.

En agil organisation er en organisation, der let og hurtigt kan reagere på udfordringer og forandringer. Den kan designes, udvikles, kultiveres og trænes.

Agil organisationsudvikling

De fleste af de organisationer, der har snuset til agilitet, har arbejdet med agilitet på projektniveau. For eksempel har de kørt nogle innovationssprint eller brugt agile projektledelsesmetoder. Det er de færreste steder, hvor man som i Netflix træner hele organisationen i at være agil.2

I Netflix inviterer man fejl inden for i et kontrolleret miljø i arbejdstiden. Det skal holde medarbejderne på tæerne. Ligesom man øver sit alarmberedskab ved brand.

Netflix’s kaos-abe

Når man skal slappe af til en film eller serie, er der ikke noget mere irriterende, end hvis den service, man bruger, ikke vil afspille.

Det ved Netflix godt. Deres film- og TV-service er grundlæggende en digital platform med en masse tungt indhold, hvor oppetid og brugeroplevelse er afgørende for deres konkurrenceevne.

Derfor har Netflix udviklet et program, som de kalder kaos-aben. Kaos-aben er et program, der fungerer som en virus. Medarbejderne vil på uforudsete tidspunkter i arbejdstiden støde på fejl og knuder i koden, som kaos-aben har forsaget, og som de så skal løse. Man kunne kalde det for en digital brandøvelse.3

Netflix er en succesfuld og agil virksomhed, der er værd at holde øje med. Deres årlige omsætning steg med 32 % i fra 2016-2017, mens resultatet blev tredoblet til 559 millioner USD. 4 De har en agil ledelsesfilosofi og en HR-politik, som både har vakt megen opsigt og er en vigtig faktor i deres finansielle succes.

Læs mere om foredrag med Josefine her. Eller forespørg på foredrag her.

Individuel agilitet

Selv om de organisationer, vi arbejder i, tegner de rammer, som vi kan lykkes eller fejle i, og selv om de rammer er meget afgørende for, hvad der kan lykkes, kan du også gøre noget selv. Jo højere oppe i systemet du sidder, jo mere afgørende er din agilitet for resten af organisationen.

Mod, tryghed i sig selv (frem for i sin position og status) og evnen til at holde sin hjerne i ro, er en afgørende evne for en agil leder. Når vi føler os truede eller stressede, kapres hjernen nemlig af krybdyrhjernen.

Undgå at få din hjerne kapret

Når krybdyrhjernen kaprer vores hjerner, reagerer vi typisk på én af de tre følgende måder:

  1. Vi bliver aggressive
  2. Vi undlader at handle
  3. Vi gemmer os

Det er det, som kendes som kæmp-frys-responsen, og som udspiller sig i højere eller lavere grad.

Der skal ikke mere til, end at man føler, at man har lidt for travlt eller føler sig presset, førend amygdala tager over for fornuften. Det kræver derfor både en stor portion selverkendelse og emotionel agilitet at undgå, at blive kapret af krybdyrhjernen.

Din hjerne er indrettet således, at kæmp-flygt-responsen i den del af hjernen, der hedder amygdala, bliver aktiveret, når du møder noget, der er fremmet, føler dig det mindste truet, eller når du er under pres. Din urgamle hjerne fortæller dig per automatik, at det potentielt kunne være farligt.

at forstå hjernen er en vigtig brik i agil ledelse

Vores hjerner har ikke udviklet sig meget, siden vi var hulemennesker, og de er designet til at holde os i live ude på savannen. Derfor oplever langt de fleste mennesker, at forandringer og nye ting føles ubehageligt.

Hvis man er styret af krybdyrhjernen og per automatik kæmper imod forandringer og nye tiltag, er det svært at blive agil.

Amygdala er langt stærkere og hurtigere end frontallapperne, hvor vores logik, evne til at analysere, være kreativ og se ting fra andre perspektiver sidder. Amygdala får derfor lynhurtigt aktiveret frontallapperne til at finde en masse gode grunde til, at eksempelvis innovationsprojektet skal lukkes, eller at vi hellere skal holde status quo end at agere agilt.

Emotionel agilitet

Agilitetsbegrebet bruges også om individets evne til at håndtere negative følelser med selvaccept, klarsyn og et åbent sind.

Det handler ikke om at ignorere vanskelige følelser og tanker, men om at kunne se disse følelser og tanker fra forskellige perspektiver, og derefter bevæge sig forbi dem.5

Muligheden for at udvikle sin agilitet og blive en stærkere version af sig selv er ikke forbehold direktører i de største virksomheder. Alles hjerner er nemlig neuroplastiske. Det vil sige, at vi kan udvikle vores hjerner og os selv hele livet, når bare vi er motiveret.6

Alt og alle skal ikke være agile, men alt hvad der kræver større forandringer på kortere tid kræver en agil tilgang. Det gælder også for dagligdagen blandt mennesker og ting, som forandrer sig løbende. Agile ledere kan skabe store resultater på kort tid. Det gælder både for finansielle resultater, men også i forhold til at skabe langsigtet værdi for organisationer, samfund og mennesker.

Referencer

Karl E. Weick, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 1 (Mar., 1976), pp. 1-19

Henry Mintzberg & James A. Waters, Of strategies, deliberate and emergent, (July/September 1985)

Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (2012)

Den danske ordbog.

Rigby, D.K., J. Sutherland & H. Takeuchi (2016): Embracing Agile.  Harvard Business Review, maj 2016, pp. 40-48, 50. Link: https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.

Netflix taler selv om deres organisationsudvikling som ”anti-fragile”. Se: https://github.com/Netflix/SimianArmy/wiki/Chaos-Monkey.

Financial times, 23. januar 2018. Link: https://www.ft.com/content/c97f0352-ffeb-11e7-9650-9c0ad2d7c5b5. David, S. (2016):

Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change, and Thrive in Work and Life. Penguin Random House LLC. Dweck, C.S. (2006):

Mindset – The New Psychology of Success. Random House Inc.

Comments are closed.