Få bedre samarbejde og trivsel på distancen

Denne artikel handler om bedre samarbejde på distancen. Henrik og Caroline er fiktive personer. Deres navne og omstændigheder er ændret og anonymiseret.  

Henrik er teknisk projektleder i et team, hvor de er fem. Så han er en uformel leder. Han er afhængig af, at de andre laver deres arbejde. For det er ham, der har ansvaret for leverancerne og projektet. Men han har ikke fyre/hyre ansvar.   

Samarbejdet med Caroline plejer at være fint, men de sidste to måneder er Henrik begyndt at lave Carolines arbejde i stedet for at uddelegere det, sådan som han skulle som projektleder. Men han føler ikke, at han kan regne med hende mere. Det er nemmere at lave det selv – ”og så undgår vi også grimme fejl, som den hun lavede overfor styregruppen”: sagde han til mig i en session. Henrik er også holdt op med at tale med Caroline, som han plejede. Nu, da de sidder hjemme og arbejder, er det nemt at undgå hende. Men de har stadig de faste projektmøder.  En dag blev det for meget for Henrik. 

Bliv skarpere på hvordan du når dine resultater med executive coaching

Executive coaching, rådgivning og inspiration

Kontakt: hello@josefinecampbell.com +45362362299

“Josefines coaching har skabt en ændret adfærd, der oversteg mine forventninger. Resultaterne er nogle gange skabt på tværs af nationalitet og i nogle tilfælde over distance. Jeg værdsætter meget resultaterne af Josefines coaching.”

Executive Coaching

 

Lars Arnoldsen, CVP, Novo Nordisk

 

 

 

Executive coaching 1-1 eller for teams

Coaching for ledere og teams bevæger sig indenfor udviklingstrekanten, som vist ovenfor. Strategi, ledelse og lederenes personlige styrker og udfordringer hænger i høj grad sammen. Derfor er ledelsescoaching effektivt til at skabe resultater i virksomheden. Læs mere om coaching her.

Bliv agil med en kampklar hjerne

Mere agilitet er svaret på flere af de udfordringer, som mange ledere møder i en hverdag med forandringer, innovation, ny teknologi og stress. Du kan lede mere agilt, men hvis du ikke også øger din individuelle agilitet, er det svært for din organisation for alvor at blive agil og/eller innovere.

Der er sådan set ikke noget nyt i agil ledelse. Igennem flere årtier har forskere (Weick (1976), Mintzberg (1985),  Hamel (2006)) diskuteret nye og mere fleksible organisationsformer. Det nye er, at agil ledelse også kræver, at du som leder er agil.

Du kan også læse den engelske version af artiklen her.

Du har måske mødt en leder, der – for at minimere risici – har lukket ned for et ellers succesfuldt projekt. Ganske enkelt, fordi der har været for mange ubekendte faktorer, og det har været for svært at forudsige og kontrollere udfaldet. Måske har du selv gjort det.

Det er det helt rigtige at gøre i et stabilt miljø, hvor man kan forudse kundernes adfærd mere end 18 måneder frem, hvor man ikke er i fare for at blive disrupted, hvor man ikke er truet af stress eller ny teknologi, og hvor succeser bliver skabt ved at gøre det samme, som man plejer. Men når omgivelserne er konstant foranderlige og uforudsigelig, er der brug for mere agil ledelse.